吸管妞导读
“双童”楼仲平登上《商界》杂志五月份封面故事,亲身讲述中国制造业的变迁。在全球推行限塑令的当下,人们会把“双童”当作研究样本,从“双童”的角度去看行业机会。所以大家总是容易去关注双童的变化,却很少有人看到楼仲平的变化。
这篇封面文章也许可以告诉你包括双童在内的中国制造企业所面临的问题和变化。
楼仲平登上《商界》杂志五月份封面故事
以下内容来源于锐公司(ID:shangjiezz)报道本文作者/ 陈志强本文编辑/ 朱作明摄影记者/ 叶 屈
尽管已经获得了塑料吸管行业三分之二的专利,最高时,全世界超过四分之一的吸管都是由双童吸管生产的,但从2015年以来,楼仲平越来越不希望别人叫他“吸管大王”。
2015这一年把他的身份分成两段,在这之前他是“吸管大王”,是双童吸管这家公司的董事长。在这之后,尽管职位没有发生改变,但他的行为越来越像一个学者,他的主要工作变成了思考和布道,双童吸管,则更像是他实践自身思考的修道场。
有的老板喜欢把个人爱好带进办公室,比如奇虎360的周鸿祎,在办公室里摆了好几套价格不菲的音响;也有创始人像美团的王兴那样,和员工一起挤在公共工位里。当然,绝大多数老板还是喜欢面积巨大的个人空间,工作用途和身份意义都有。
但楼仲平的办公室,在中国企业里绝对少见。双童总部像一个90年代的小洋楼,一点没有工厂的感觉,大厅干净得让人以为进了一家星级酒店。穿过“酒店大堂”上到二楼,再走几步就是楼仲平的办公室。
透过一整块的落地玻璃,一眼就能看清这个几十平米的小房间。正中并排斜放着5张办公桌,中间的一张是董事长楼仲平的,另外四张坐着他的助理、事业部总经理,甚至都没有用隔断隔开。五个人坐在一起,就像一支正在“开黑”的电竞团队。如果不是亲眼所见,谁都无法想象,董事长和4个员工,坐在一起并排办公这样的画面。
我们的采访就在办公室一侧的长桌上进行,一排堆得满满的书架把办公区和谈话区隔开来。在聊天的过程中,能听到一旁有员工疾步走过的踢踏声,还有小声讨论工作的谈话声。一抬头,还能看到墙上的显示屏清晰地展示着各个事业部、经营体任务完成情况。
但长桌对面楼仲平聊的和这些都没关系,不是双童的产品和商业模式,也不是他的创业经历。刚一坐下,他便说自己正在修订双童的《每日一则》,这是一本类似于阿里黑话手册的小册子,上面是关于双童经营哲学、公司价值观的表述。楼仲平说,在修订的过程中,他刚把“专注”从公司的价值观中拿掉了。
一根吸管做了27年的双童,却把“专注”两个字从公司价值观中划掉了。这个精明的义乌企业家,是看到了什么新风口?
楼仲平的答案令人意外,和风口无关,而是和自己看这家企业的位置有关。从2015年以来,他观察这家企业的位置在不断退后,从关注双童到关注吸管行业,从关注中国制造业到关注企业生态,在不断退后的过程中,他看到了许多新东西,这让很多他过去笃信并坚持的东西,正在发生改变。
和大多数六十年代出生的企业家一样,楼仲平的成长历程也是充满了贫苦、坎坷与奋斗的故事。
楼仲平是义乌人,义乌自古是穷地,人多地少缺粮米。为了能吃上白米饭,为了能挣大钱,楼仲平从14岁就开始做货郎担,后来还干过收废品、卖牙刷、倒电子表的生意,什么火做什么。到最后,也并没赚到什么钱。
楼仲平说,这段长达15年的创业经历并不成功。来回换了这么多行当,表面上看是生活所迫,为了生存四处奔波,实际上还是因为自己不够专注,没有坚持。
有了这段教训,加上在日本、德国游学的见闻。专注,成了他做双童吸管时最看重,也最坚持的两个字。
吸管生意的门槛很低,一台机器,再加上一点原料,就可以开工生产了。楼仲平自己也是全家人一起上阵,租了两间民房起家的。但和同行不一样的是,双童始终专注在吸管产品上。
一方面是品质,双童的工艺、材料,始终比同行好,并且率先制定了多项行业标准;另一方面是品类,不断创新推出彩色吸管、卡通吸管、风车吸管。
可以说,如果不是专注,双童不会取得过去二十几年的成绩。
在这二十几年里,楼仲平走过多元化的弯路,但在大方向上,他守住了专注的底线。有朋友介绍楼仲平去投房地产,但他算了半天账,说,“我相信这件事情能做,但挣过那么快的钱,吸管就一定做不下去了。”
也有人劝楼仲平别干实业了。江浙一带好多企业都把工厂租了出去,租出去比自己干回报还更高。像双童这样大小的厂区,市面上可以租到几千万,比做企业利润还高。楼仲平也拒绝了,他觉得创业就像投娘胎,没得选。既然已经干了吸管这行,再难都要做下去。
双童的成功原因已经被太多人总结过了,持续产品创新、参与标准制定、聚焦小客户,当然还有极致的成本管控。在此期间,专注就是刻在双童基因里的东西,不断做减法,专注于用最少的资源,做出最好的产品,资源效率最大化。
但到2017年,公司出现了业绩下滑。和团队没关系,楼仲平发现,这是因为外部环境变化,以往的很多判断都逐渐失效了。比如“极致地专注”,过去自己只看到了专注带来成长这个结果,但很少去想,专注能够带来成长,也是有先决条件的。
第一是成本红利。过去双童享受了劳动力、贸易政策中的许多成本优势。如果时代不变,专注没有问题,但现在这些条件都变了。劳动力优势没了、外贸环境不断在变、原材料价格频繁调整,专注,已经不能再被当做这家公司的竞争力了。
第二是行业规模。吸管是一个典型的To B生意,给饮品行业做配套。别看咖啡、奶茶这么火,吸管都是按箱卖,但行业的产值就这么大。现在双童已经是这个行业的龙头了,产业边界决定了双童的规模,不是靠自己专注就能持续成长的。
在2018年《双童经营哲学》的小手册上,双童的核心价值观目前还写着“专注、创新、共赢”。楼仲平说,我们想了很久,双童的价值观已经改为了“致力成长,协同共生”,仅仅靠专注和坚持,是没办法应对时代变化下各种挑战的。
对双童而言,最重要的是打破惯性,保持组织的健康和活力。
如何打造有活力的组织,这是楼仲平聊得最多的话题。采访结束的第二天,他还做了一场2个小时的演讲,面对300多位义乌本地企业家,他讲的也是关于巨变时代企业如何转型。
不管是在采访还是演讲过程中,他都几乎没有用“双童”做主语,而是把“他组织”“自组织”作为主语。双童出现得越来越少,组织越来越多。在我看来,这种变化正如他讲的,是由于自己观察双童的位置在不断后退,所以思考的维度也在不断变化。楼仲平要解决的不是双童这一家企业的问题,而是传统组织都会面临的,如何打破组织僵化、持续创新的困境。
采访时,楼仲平把电脑摆到桌子上,“还是PPT最直观。”这个14岁闯社会,至今不会写字的企业家,一大“爱好”居然是写PPT,他觉得这是沉淀自己思考结果最好的方式。
楼仲平画了几幅组织关系图,最早的组织形态是家庭作坊式的,一个领头人带几个员工,编制灵活、人员精干,是十分高效的组织形态。包括双童在内,大多数制造企业都经历过这一步。
随着规模不断扩大,这种小的自组织形态被现代化的金字塔组织所替代,直线管控、权责分明。但规模越大,管控难度就越大。更大的变化是,组织成员个体价值越来越强,分工和管控的模式,无法释放他们的创造热情。
楼仲平说,要打造有活力的组织,最重要的是分权,而不是授权。授权的本质是培养经理人,分权的本质是培养创业者。
这是他在实践中摸索出的结果,同时又继续放回实践中不断检验。
在双童,楼仲平陆续孵化了12个创业体,他不干预创业体的任何经营和管理。除了第一事业部坚持双童吸管的主业,给孵化其他创业平台打基础,其他几个创业体都跳出了吸管制造赛道。
第二、第三事业部聚焦做跨境贸易,公司给仓库给产品,扶持他们迈出第一步,现在两个事业部的销售额都突破了几千万元。
第五事业部开拓文化和教育阵地,成立混沌大学义乌教学中心,培养和发现更多人才,另外还有7个规模更小一些的自营体,都有不同的探索领域。
在双童总部的三楼,刚装修好一整层1 200平米的办公空间,“哪怕现在空着,我们也要给大家看到双童的决心。”楼仲平希望打造无数个自组织集群,用创业体矩阵来对抗组织失控和僵化。如果这些创业体发展得好,还可以往下继续裂变,自组织继续孵化自组织。
为此,楼仲平把公司楼顶双童吸管的Logo取了下来,换上了“双童创业共享平台”的新标识。作为一个吸管生产企业,双童已经看到了规模的天花板,但作为一个创业孵化平台,双童的矩阵孵化才刚开始。
“那平时在公司的时候,你主要管什么呢?”身份转换的背后,我更好奇楼仲平在公司内部的职能转变。
“我这十多年基本不下车间”,楼仲平一半认真一半玩笑地说,“我现在都已经不知道吸管是怎么生产的了”。不管销售,不管生产,除了在外讲课,楼仲平的时间都花在了看书、思考,以及带团队上。具体到业务上,就是公司宣传、企业文化和教育。
带人是他最擅长也最喜欢的事。过去几十年的制造业经历,让他定下了一个原则,不再投资厂房、设备这类资产,制造业的红利周期已经结束了,唯一值得投资的,只有年轻人。
2020年,因为疫情影响,双童的开工日期晚了很多。在4月3日的员工大会上,楼仲平宣布要动动大家的薪资,令所有人意外的是,不是往下调,而是所有生产、管理者加薪30%。
其他企业都在降工资,双童为什么往上调?
因为楼仲平看到了吸引人才的好机会,通过涨薪“引狼入室”,双童有三分之一的管理层,都是在这之后进到公司的。
4、和年轻人在一起
2011年春天,楼仲平任命了26岁的李二桥做副厂长。和楼仲平一样,李二桥初中毕业就到社会打拼,16岁到双童工作,从整理产品的理管工到统计员、班组长,一直干到总经理助理、副厂长。到2015年,30岁的李二桥就成了这家公司的总经理。
从总经理助理到副厂长,再到总经理,楼仲平轻描淡写的两句话背后,却是新老两种不同观念激烈地碰撞,乃至对抗。
李二桥一上任副厂长,就带来了许多年轻人的新观念,取消对工人罚款的种种规定,代以对优秀表现给予鼓励和表扬;强调技术人员的工作职能,要求他们配合车间的生产;让一线员工对管理人员打分……
老人们不配合,消极怠工,甚至公开反对。楼仲平却始终力挺李二桥。经过好几年的调整和反复,才终于完成了新老团队的交替。双童的主业,就这样交到了一个“85后”的身上。
对李二桥,楼仲平很放心,因为两人长期在一个办公室,他可以近距离观察李二桥,很多想法也能从这个年轻人身上得到印证和反馈。有意思的是,两个人天天在一起,聊的也只有工作,生活中的交集很少,两个家庭没有走得非常近,在一起吃饭都很少,职业而纯粹。
第三事业部的负责人孟竹燕、第五事业部的负责人周上,也都做过楼仲平的助理。就在不久前,楼仲平刚把他的另一个助理蒋子森,放到了销售部最重要的国内业务拓展板块,全是90后。
这些人和楼仲平一起工作、思考、讨论,身上有着浓浓的楼氏印记。
周上爱说“这些事我们也是踩着西瓜皮过来的”,乍听上去让人一头雾水,后来才反应过来,这是“踩着西瓜皮、滑到哪里算哪里”的简称。而这句简称的源头,就是楼仲平。
李二桥和管理新厂区的搭档之前在一间办公室里,为了更贴近一线,搭档去了新厂区的办公室,尽管只隔了10分钟的路程,但见面的次数少了,李二桥觉得不对,两个人的想法没那么同频了。“彻底同频之前,还是得在一起办公。”又是典型的楼氏方法。
就连刚到楼仲平身边半个月的新助理许海若,一张口也是满满的“楼氏黑话”。在她眼里,楼仲平是一个永远乐呵呵的“小老头”,从来不让人用“您”来称呼他,递东西给“楼总”也不用双手呈,下属做错了事情他也不会居高临下地说教。“会让人觉得跟他是同事,相处起来一点压力也没有”。
很多企业把重视年轻人当成目的和结果,楼仲平把重视年轻人当成过程。他不抽烟、不喝酒,也不爱应酬,最大的乐趣就是和年轻人在一起。如何和年轻人打交道,楼仲平的PPT里有这么一段话:管理上少画饼、少抒情,理解员工是有血有肉的“人”,而非单纯劳动力。
在大会分享上讲到这一页时,许多企业家举起手机拍照。他们也许没有注意到,楼仲平还讲了这么一句话,对90后、00后,是我们去适应他们,而不是他们适应我们。
楼仲平不是说说而已,这个1965年出生的企业家,开的车是特斯拉,用的电脑是最新款苹果笔记本,在公司楼顶花园搞了一场BBQ,也会得意地拍成视频发条抖音,和年轻人的喜好没什么两样。
这点很重要,只有在对世界的认知上合拍了,才有可能真正和年轻人平等相处。过程对了,结果自然会对。
楼仲平常说,我带人很简单,没有学历、人品的要求,我更多是影响他们做事。另一方面楼仲平也很担心,自己的思维方式会影响到这家企业和企业的员工,“楼氏黑话”“楼氏方法”太多,自己就成了这个企业的天花板。
过去的楼仲平不是这样的,老板意志当然应该是对的。2011年搞再造经理人的时候,他直接把重组团队、要扶持年轻人写在公司五年规划里,扶持年轻干部、破除岗位垄断,“上了年纪的管理层,45岁之后一律退居二线,要么当顾问,要么去当技术人员。”
宣布政策的时候下面都是掌声,大家啪啪啪鼓掌,因为你是老板。但真到了调整的时候,几乎所有老人都站在了楼仲平的对立面,新老团队之间不断博弈,公司的业绩也受到了影响。
如今回看这件事,楼仲平反思,最大问题在于,自己接受的东西,就觉得一定是对的,但强加到别人身上,会产生扭曲和剧烈的对抗。这些年自己读书、学习,最大的成长不是得到了什么,而是放下了自己的许多旧观念,从“有我”到“无我”。越来越不敢简单粗暴,越来越没有权威,不会轻易用对错去和别人讨论问题。
这还是和楼仲平的位置变化有关,远离公司,才能更了解公司。
他看到了过去许多成功决策背后的原因,很多时候不是因为自己高瞻远瞩,而是恰巧站在了正确的位置上。但当下商业社会越来越复杂,做决策也越来越难,要看的东西太多了,反而不能判断一件事是对是错,做选择的时候也不会像以前那样有底气了。
比如制定公司五年规划这件事,2005年双童开始制定公司的五年规划,前两个五年都完成了,但到第三个五年规划时问题出现了。2016年11月定下的关键词,半年之后就发现跟不上环境变化,不得不做了修订。
才过了5个月,变化就这么大。楼仲平和李二桥讨论了好几次,既然半年时间里,外部环境变得越来越快,怎么保证新规划能预测未来五年?楼仲平讲理论,企业生存发展的先决假设不一样了,李二桥看实操,贸易政策、客户需求每天都在变。反复推敲了几次,两人决定废止第三个五年规划,公司未来也不会再有五年规划了。
楼仲平说,在时代面前,我把自己放得越来越小,有时候都不知道,是我把企业想难了,还是做难了。
十年以前,很多人让楼仲平出书,当时还请了作者来调研,也花了很多精力做准备,但是越到后面楼仲平越害怕。重新回看原来的自己,越来越没有信心。
在时间面前,经验是有保质期的。在时代面前,个人是如此渺小。
这让我想起任正非在华为内部信里写的,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况是知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。
任正非说,在时代前面,我越来越不懂技术,越来越不懂财务,半懂不懂管理,真正聪明的是13万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智黏合起来。
人只有感知自己的渺小,行为才会开始变得伟大。
记者手记
从传统意义来说,对楼仲平的采访算不上成功。尽管我们在双童公司来来回回逛了几圈,看了工厂每一个角落,但在董事长楼仲平这里,我们几乎没有听到他关于这家企业的分享。他更多在聊组织与个人的问题,如何走出组织僵化的魔咒,让每一个个体能都充满活力。
这不是一个典型的《商界》封面人物采访,但楼仲平聊的却是所有企业都会面临的普遍困境。从创始人的领导危机,到谁来指挥炮火的自主权危机,再到分权不当的失控危机,以及最后陷入流程和规章的僵化危机。
这听上去更像是一个学者应该研究的话题,出身制造业的企业家们,一般来说,往往更关注研发、制造或者销售的问题,但楼仲平却更关注企业文化和员工成长。楼仲平说,这是因为吸管实在太难做了,他不得不从关注事里跳出来,去关注人。
在我的理解中,这是因为双童已经把吸管制造这件事做到了极致,成本的极致和规模的极致,但极致的背后就是极限,想推动吸管制造这根曲线继续成长太难了。
虽然有限塑令的利好、有奶茶行业、经销商客户的成长,但这些并不能再给双童带来过去那种高速的成长。双童需要一条新的成长曲线,楼仲平的回答不是某个新产品、新赛道,而是去解决组织的终极危机,通过创业共享平台打破组织的僵化,引入更多创业者一起来开拓新产品、新赛道。
这是看上去最正确也最难的路。
我无意去拔高楼仲平,但他所想要解决的,确实已经不再是双童的问题了,而是中国制造业,甚至中国企业都在面临的问题。
和传统学者不一样的是,楼仲平是一个从实业里摸爬滚打起来的商人,是行业内外关注度极高的“吸管大王”。双童,正好可以成为他实践自己思考和想法的一个实验场。楼仲平说,“对,就是这样。”但他又强调,不能为了自己思想的味道,而动了双童的业务根基,在公司面前,他始终保持着个人的低调和谨慎。
楼仲平和双童样本给我们的另一个启发则是,很多时候企业面临的困境,表面上看,是商业创新问题、组织活力问题,但根本上还是企业家的成长问题。要把企业和企业家分开太难了,尽管很多企业家并不愿意企业成为他自己的化身,但对那些还没经历过传承的第一代企业而言,如果组织有思想的话,大体就是这个企业家本人的思想了。
所以当企业经营遇到极限,需要寻求更多突破的时候,最佳的路径,其实是企业家自己需要寻找思维上的突破。
中国商业从来不缺实干家,缺少的是思考者。