商界封面人物丨楼仲平:别叫我吸管大王

   日期:2021-05-09     浏览:509    

锐公司(ID:shangjiezz)报道本文作者/ 陈志强本文编辑/ 朱作明摄影记者/ 叶   屈


编者按:双童吸管是中国制造的典型,他生长于青萍间,从两间民房的家庭作坊起步,做的是一根不起眼的吸管生意,门槛低、单价低、利润低,硬是靠着顽强的生命力长成行业的隐形冠军。


讲起中国制造的变迁,人们会把双童当作研究样本;谈及贸易政策变化对企业的影响时,关注者们也会以它为看世界的窗口;到了全球推行限塑令的当下,大家第一时间想起的,还是从双童的角度看行业机会。


大家总是容易去关注楼仲平的双童,却很少有人看到双童的楼仲平。 

 “吸管大王”这个称呼,楼仲平并不喜欢。
尽管已经获得了塑料吸管行业三分之二的专利,最高时,全世界超过四分之一的吸管都是由双童吸管生产的,但从2015年以来,楼仲平越来越不希望别人叫他“吸管大王”。
2015这一年把他的身份分成两段,在这之前他是“吸管大王”,是双童吸管这家公司的董事长。在这之后,尽管职位没有发生改变,但他的行为越来越像一个学者,他的主要工作变成了思考和布道,双童吸管,则更像是他实践自身思考的修道场。 


1不一样的楼仲平


楼仲平的办公室特别不一样。
有的老板喜欢把个人爱好带进办公室,比如奇虎360的周鸿祎,在办公室里摆了好几套价格不菲的音响;也有创始人像美团的王兴那样,和员工一起挤在公共工位里。当然,绝大多数老板还是喜欢面积巨大的个人空间,工作用途和身份意义都有。
但楼仲平的办公室,在中国企业里绝对少见。双童总部像一个90年代的小洋楼,一点没有工厂的感觉,大厅干净得让人以为进了一家星级酒店。穿过“酒店大堂”上到二楼,再走几步就是楼仲平的办公室。
透过一整块的落地玻璃,一眼就能看清这个几十平米的小房间。正中并排斜放着5张办公桌,中间的一张是董事长楼仲平的,另外四张坐着他的助理、事业部总经理,甚至都没有用隔断隔开。五个人坐在一起,就像一支正在“开黑”的电竞团队。如果不是亲眼所见,谁都无法想象,董事长和4个员工,坐在一起并排办公这样的画面。

我们的采访就在办公室一侧的长桌上进行,一排堆得满满的书架把办公区和谈话区隔开来。在聊天的过程中,能听到一旁有员工疾步走过的踢踏声,还有小声讨论工作的谈话声。一抬头,还能看到墙上的显示屏清晰地展示着各个事业部、经营体任务完成情况。
但长桌对面楼仲平聊的和这些都没关系,不是双童的产品和商业模式,也不是他的创业经历。刚一坐下,他便说自己正在修订双童的《每日一则》,这是一本类似于阿里黑话手册的小册子,上面是关于双童经营哲学、公司价值观的表述。楼仲平说,在修订的过程中,他刚把“专注”从公司的价值观中拿掉了。
一根吸管做了27年的双童,却把“专注”两个字从公司价值观中划掉了。这个精明的义乌企业家,是看到了什么新风口?
楼仲平的答案令人意外,和风口无关,而是和自己看这家企业的位置有关。从2015年以来,他观察这家企业的位置在不断退后,从关注双童到关注吸管行业,从关注中国制造业到关注企业生态,在不断退后的过程中,他看到了许多新东西,这让很多他过去笃信并坚持的东西,正在发生改变。 


2专注产品是有前提的
和大多数六十年代出生的企业家一样,楼仲平的成长历程也是充满了贫苦、坎坷与奋斗的故事。
楼仲平是义乌人,义乌自古是穷地,人多地少缺粮米。为了能吃上白米饭,为了能挣大钱,楼仲平从14岁就开始做货郎担,后来还干过收废品、卖牙刷、倒电子表的生意,什么火做什么。到最后,也并没赚到什么钱。
楼仲平说,这段长达15年的创业经历并不成功。来回换了这么多行当,表面上看是生活所迫,为了生存四处奔波,实际上还是因为自己不够专注,没有坚持。
有了这段教训,加上在日本、德国游学的见闻。专注,成了他做双童吸管时最看重,也最坚持的两个字。
吸管生意的门槛很低,一台机器,再加上一点原料,就可以开工生产了。楼仲平自己也是全家人一起上阵,租了两间民房起家的。但和同行不一样的是,双童始终专注在吸管产品上。
一方面是品质,双童的工艺、材料,始终比同行好,并且率先制定了多项行业标准;另一方面是品类,不断创新推出彩色吸管、卡通吸管、风车吸管。
可以说,如果不是专注,双童不会取得过去二十几年的成绩。

在这二十几年里,楼仲平走过多元化的弯路,但在大方向上,他守住了专注的底线。有朋友介绍楼仲平去投房地产,但他算了半天账,说,“我相信这件事情能做,但挣过那么快的钱,吸管就一定做不下去了。”
也有人劝楼仲平别干实业了。江浙一带好多企业都把工厂租了出去,租出去比自己干回报还更高。像双童这样大小的厂区,市面上可以租到几千万,比做企业利润还高。楼仲平也拒绝了,他觉得创业就像投娘胎,没得选。既然已经干了吸管这行,再难都要做下去。
双童的成功原因已经被太多人总结过了,持续产品创新、参与标准制定、聚焦小客户,当然还有极致的成本管控。在此期间,专注就是刻在双童基因里的东西,不断做减法,专注于用最少的资源,做出最好的产品,资源效率最大化。
但到2017年,公司出现了业绩下滑。和团队没关系,楼仲平发现,这是因为外部环境变化,以往的很多判断都逐渐失效了。比如“极致地专注”,过去自己只看到了专注带来成长这个结果,但很少去想,专注能够带来成长,也是有先决条件的。
第一是成本红利。过去双童享受了劳动力、贸易政策中的许多成本优势。如果时代不变,专注没有问题,但现在这些条件都变了。劳动力优势没了、外贸环境不断在变、原材料价格频繁调整,专注,已经不能再被当做这家公司的竞争力了。
第二是行业规模。吸管是一个典型的To B生意,给饮品行业做配套。别看咖啡、奶茶这么火,吸管都是按箱卖,但行业的产值就这么大。现在双童已经是这个行业的龙头了,产业边界决定了双童的规模,不是靠自己专注就能持续成长的。
在2018年《双童经营哲学》的小手册上,双童的核心价值观目前还写着“专注、创新、共赢”。楼仲平说,我们想了很久,双童的价值观已经改为了“致力成长,协同共生”,仅仅靠专注和坚持,是没办法应对时代变化下各种挑战的。


对双童而言,最重要的是打破惯性,保持组织的健康和活力。
 


3打造有活力的组织
如何打造有活力的组织,这是楼仲平聊得最多的话题。采访结束的第二天,他还做了一场2个小时的演讲,面对300多位义乌本地企业家,他讲的也是关于巨变时代企业如何转型。
不管是在采访还是演讲过程中,他都几乎没有用“双童”做主语,而是把“他组织”“自组织”作为主语。双童出现得越来越少,组织越来越多。在我看来,这种变化正如他讲的,是由于自己观察双童的位置在不断后退,所以思考的维度也在不断变化。楼仲平要解决的不是双童这一家企业的问题,而是传统组织都会面临的,如何打破组织僵化、持续创新的困境。
采访时,楼仲平把电脑摆到桌子上,“还是PPT最直观。”这个14岁闯社会,至今不会写字的企业家,一大“爱好”居然是写PPT,他觉得这是沉淀自己思考结果最好的方式。
楼仲平画了几幅组织关系图,最早的组织形态是家庭作坊式的,一个领头人带几个员工,编制灵活、人员精干,是十分高效的组织形态。包括双童在内,大多数制造企业都经历过这一步。
随着规模不断扩大,这种小的自组织形态被现代化的金字塔组织所替代,直线管控、权责分明。但规模越大,管控难度就越大。更大的变化是,组织成员个体价值越来越强,分工和管控的模式,无法释放他们的创造热情。
楼仲平说,要打造有活力的组织,最重要的是分权,而不是授权。授权的本质是培养经理人,分权的本质是培养创业者。
这是他在实践中摸索出的结果,同时又继续放回实践中不断检验。
在双童,楼仲平陆续孵化了12个创业体,他不干预创业体的任何经营和管理。除了第一事业部坚持双童吸管的主业,给孵化其他创业平台打基础,其他几个创业体都跳出了吸管制造赛道。
第二、第三事业部聚焦做跨境贸易,公司给仓库给产品,扶持他们迈出第一步,现在两个事业部的销售额都突破了几千万元。
第五事业部开拓文化和教育阵地,成立混沌大学义乌教学中心,培养和发现更多人才,另外还有7个规模更小一些的自营体,都有不同的探索领域。
在双童总部的三楼,刚装修好一整层1 200平米的办公空间,“哪怕现在空着,我们也要给大家看到双童的决心。”楼仲平希望打造无数个自组织集群,用创业体矩阵来对抗组织失控和僵化。如果这些创业体发展得好,还可以往下继续裂变,自组织继续孵化自组织。
为此,楼仲平把公司楼顶双童吸管的Logo取了下来,换上了“双童创业共享平台”的新标识。作为一个吸管生产企业,双童已经看到了规模的天花板,但作为一个创业孵化平台,双童的矩阵孵化才刚开始。



“那平时在公司的时候,你主要管什么呢?”身份转换的背后,我更好奇楼仲平在公司内部的职能转变。
“我这十多年基本不下车间”,楼仲平一半认真一半玩笑地说,“我现在都已经不知道吸管是怎么生产的了”。不管销售,不管生产,除了在外讲课,楼仲平的时间都花在了看书、思考,以及带团队上。具体到业务上,就是公司宣传、企业文化和教育。
带人是他最擅长也最喜欢的事。过去几十年的制造业经历,让他定下了一个原则,不再投资厂房、设备这类资产,制造业的红利周期已经结束了,唯一值得投资的,只有年轻人。
2020年,因为疫情影响,双童的开工日期晚了很多。在4月3日的员工大会上,楼仲平宣布要动动大家的薪资,令所有人意外的是,不是往下调,而是所有生产、管理者加薪30%。
其他企业都在降工资,双童为什么往上调?
因为楼仲平看到了吸引人才的好机会,通过涨薪“引狼入室”,双童有三分之一的管理层,都是在这之后进到公司的。 
4和年轻人在一起 


楼仲平喜欢年轻人,也敢用年轻人。
2011年春天,楼仲平任命了26岁的李二桥做副厂长。和楼仲平一样,李二桥初中毕业就到社会打拼,16岁到双童工作,从整理产品的理管工到统计员、班组长,一直干到总经理助理、副厂长。到2015年,30岁的李二桥就成了这家公司的总经理。
从总经理助理到副厂长,再到总经理,楼仲平轻描淡写的两句话背后,却是新老两种不同观念激烈地碰撞,乃至对抗。
李二桥一上任副厂长,就带来了许多年轻人的新观念,取消对工人罚款的种种规定,代以对优秀表现给予鼓励和表扬;强调技术人员的工作职能,要求他们配合车间的生产;让一线员工对管理人员打分……
老人们不配合,消极怠工,甚至公开反对。楼仲平却始终力挺李二桥。经过好几年的调整和反复,才终于完成了新老团队的交替。双童的主业,就这样交到了一个“85后”的身上。
对李二桥,楼仲平很放心,因为两人长期在一个办公室,他可以近距离观察李二桥,很多想法也能从这个年轻人身上得到印证和反馈。有意思的是,两个人天天在一起,聊的也只有工作,生活中的交集很少,两个家庭没有走得非常近,在一起吃饭都很少,职业而纯粹。
第三事业部的负责人孟竹燕、第五事业部的负责人周上,也都做过楼仲平的助理。就在不久前,楼仲平刚把他的另一个助理蒋子森,放到了销售部最重要的国内业务拓展板块,全是90后。
这些人和楼仲平一起工作、思考、讨论,身上有着浓浓的楼氏印记。
周上爱说“这些事我们也是踩着西瓜皮过来的”,乍听上去让人一头雾水,后来才反应过来,这是“踩着西瓜皮、滑到哪里算哪里”的简称。而这句简称的源头,就是楼仲平。
李二桥和管理新厂区的搭档之前在一间办公室里,为了更贴近一线,搭档去了新厂区的办公室,尽管只隔了10分钟的路程,但见面的次数少了,李二桥觉得不对,两个人的想法没那么同频了。“彻底同频之前,还是得在一起办公。”又是典型的楼氏方法。
就连刚到楼仲平身边半个月的新助理许海若,一张口也是满满的“楼氏黑话”。在她眼里,楼仲平是一个永远乐呵呵的“小老头”,从来不让人用“您”来称呼他,递东西给“楼总”也不用双手呈,下属做错了事情他也不会居高临下地说教。“会让人觉得跟他是同事,相处起来一点压力也没有”。
很多企业把重视年轻人当成目的和结果,楼仲平把重视年轻人当成过程。他不抽烟、不喝酒,也不爱应酬,最大的乐趣就是和年轻人在一起。如何和年轻人打交道,楼仲平的PPT里有这么一段话:管理上少画饼、少抒情,理解员工是有血有肉的“人”,而非单纯劳动力。
在大会分享上讲到这一页时,许多企业家举起手机拍照。他们也许没有注意到,楼仲平还讲了这么一句话,对90后、00后,是我们去适应他们,而不是他们适应我们。

楼仲平不是说说而已,这个1965年出生的企业家,开的车是特斯拉,用的电脑是最新款苹果笔记本,在公司楼顶花园搞了一场BBQ,也会得意地拍成视频发条抖音,和年轻人的喜好没什么两样。
这点很重要,只有在对世界的认知上合拍了,才有可能真正和年轻人平等相处。过程对了,结果自然会对。 
5自我和无我
楼仲平常说,我带人很简单,没有学历、人品的要求,我更多是影响他们做事。另一方面楼仲平也很担心,自己的思维方式会影响到这家企业和企业的员工,“楼氏黑话”“楼氏方法”太多,自己就成了这个企业的天花板。
过去的楼仲平不是这样的,老板意志当然应该是对的。2011年搞再造经理人的时候,他直接把重组团队、要扶持年轻人写在公司五年规划里,扶持年轻干部、破除岗位垄断,“上了年纪的管理层,45岁之后一律退居二线,要么当顾问,要么去当技术人员。”
宣布政策的时候下面都是掌声,大家啪啪啪鼓掌,因为你是老板。但真到了调整的时候,几乎所有老人都站在了楼仲平的对立面,新老团队之间不断博弈,公司的业绩也受到了影响。
如今回看这件事,楼仲平反思,最大问题在于,自己接受的东西,就觉得一定是对的,但强加到别人身上,会产生扭曲和剧烈的对抗。这些年自己读书、学习,最大的成长不是得到了什么,而是放下了自己的许多旧观念,从“有我”到“无我”。越来越不敢简单粗暴,越来越没有权威,不会轻易用对错去和别人讨论问题。
这还是和楼仲平的位置变化有关,远离公司,才能更了解公司。
他看到了过去许多成功决策背后的原因,很多时候不是因为自己高瞻远瞩,而是恰巧站在了正确的位置上。但当下商业社会越来越复杂,做决策也越来越难,要看的东西太多了,反而不能判断一件事是对是错,做选择的时候也不会像以前那样有底气了。
比如制定公司五年规划这件事,2005年双童开始制定公司的五年规划,前两个五年都完成了,但到第三个五年规划时问题出现了。2016年11月定下的关键词,半年之后就发现跟不上环境变化,不得不做了修订。
才过了5个月,变化就这么大。楼仲平和李二桥讨论了好几次,既然半年时间里,外部环境变得越来越快,怎么保证新规划能预测未来五年?楼仲平讲理论,企业生存发展的先决假设不一样了,李二桥看实操,贸易政策、客户需求每天都在变。反复推敲了几次,两人决定废止第三个五年规划,公司未来也不会再有五年规划了。
楼仲平说,在时代面前,我把自己放得越来越小,有时候都不知道,是我把企业想难了,还是做难了。

十年以前,很多人让楼仲平出书,当时还请了作者来调研,也花了很多精力做准备,但是越到后面楼仲平越害怕。重新回看原来的自己,越来越没有信心。
在时间面前,经验是有保质期的。在时代面前,个人是如此渺小。
这让我想起任正非在华为内部信里写的,一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况是知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚。
任正非说,在时代前面,我越来越不懂技术,越来越不懂财务,半懂不懂管理,真正聪明的是13万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智黏合起来。
人只有感知自己的渺小,行为才会开始变得伟大。 

记者手记


从传统意义来说,对楼仲平的采访算不上成功。尽管我们在双童公司来来回回逛了几圈,看了工厂每一个角落,但在董事长楼仲平这里,我们几乎没有听到他关于这家企业的分享。他更多在聊组织与个人的问题,如何走出组织僵化的魔咒,让每一个个体能都充满活力。


这不是一个典型的《商界》封面人物采访,但楼仲平聊的却是所有企业都会面临的普遍困境。从创始人的领导危机,到谁来指挥炮火的自主权危机,再到分权不当的失控危机,以及最后陷入流程和规章的僵化危机。


这听上去更像是一个学者应该研究的话题,出身制造业的企业家们,一般来说,往往更关注研发、制造或者销售的问题,但楼仲平却更关注企业文化和员工成长。楼仲平说,这是因为吸管实在太难做了,他不得不从关注事里跳出来,去关注人。


在我的理解中,这是因为双童已经把吸管制造这件事做到了极致,成本的极致和规模的极致,但极致的背后就是极限,想推动吸管制造这根曲线继续成长太难了。


虽然有限塑令的利好、有奶茶行业、经销商客户的成长,但这些并不能再给双童带来过去那种高速的成长。双童需要一条新的成长曲线,楼仲平的回答不是某个新产品、新赛道,而是去解决组织的终极危机,通过创业共享平台打破组织的僵化,引入更多创业者一起来开拓新产品、新赛道。


这是看上去最正确也最难的路。


我无意去拔高楼仲平,但他所想要解决的,确实已经不再是双童的问题了,而是中国制造业,甚至中国企业都在面临的问题。


和传统学者不一样的是,楼仲平是一个从实业里摸爬滚打起来的商人,是行业内外关注度极高的“吸管大王”。双童,正好可以成为他实践自己思考和想法的一个实验场。楼仲平说,“对,就是这样。”但他又强调,不能为了自己思想的味道,而动了双童的业务根基,在公司面前,他始终保持着个人的低调和谨慎。


楼仲平和双童样本给我们的另一个启发则是,很多时候企业面临的困境,表面上看,是商业创新问题、组织活力问题,但根本上还是企业家的成长问题。要把企业和企业家分开太难了,尽管很多企业家并不愿意企业成为他自己的化身,但对那些还没经历过传承的第一代企业而言,如果组织有思想的话,大体就是这个企业家本人的思想了。


所以当企业经营遇到极限,需要寻求更多突破的时候,最佳的路径,其实是企业家自己需要寻找思维上的突破。


中国商业从来不缺实干家,缺少的是思考者。



 
 
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